管理原來這么簡(jiǎn)單
經(jīng)理愈能承認(rèn)錯(cuò)誤，他成功的可能性愈大。承認(rèn)錯(cuò)誤是一個(gè)人的力量源泉
——（美國田納西銀行前總經(jīng)理）L·特里
查理·畢坎姆告訴我們要勇敢地承認(rèn)錯(cuò)誤：“人人都會(huì)犯錯(cuò)，問題是大多數(shù)人不肯認(rèn)錯(cuò)，總喜歡推諉過錯(cuò)，惟有能面對(duì)錯(cuò)誤的人才能成功。”他的觀點(diǎn)與我的觀點(diǎn)不謀而合。我一直都認(rèn)為不敢承認(rèn)錯(cuò)誤的管理者是一個(gè)脆弱的人，因?yàn)樗麄儾桓颐鎸?duì)事實(shí)。脆弱的管理者會(huì)把承認(rèn)錯(cuò)誤視為有弱點(diǎn)的象征、失敗地承認(rèn)、不正確的暴露。承認(rèn)錯(cuò)誤會(huì)使他們覺得很難堪。他們擔(dān)心會(huì)在下屬、同事以及老板的眼中喪失信用；他們害怕會(huì)因此而影響晉升，沒有成績(jī)；他們害怕他人會(huì)揭露其錯(cuò)誤，而使他出洋相。所以脆弱的管理者會(huì)不知不覺地掩飾錯(cuò)誤，而且希望沒有人會(huì)發(fā)覺。如果有人指控他們做錯(cuò)了事，他們會(huì)死不承認(rèn)。
在掩飾錯(cuò)誤的時(shí)候，這些脆弱的管理者錯(cuò)過了真正能夠改進(jìn)的機(jī)會(huì)。
我知道，在很多公司里有許多的管理者無所事事，他們整日的工作和興趣就是緊盯著別的員工，只等著人家犯錯(cuò)誤，他們就指出錯(cuò)誤，將其大罵一頓，然后再等下一個(gè)機(jī)會(huì)。
不肯承認(rèn)錯(cuò)誤只是人性的本能而已。當(dāng)一顆子彈向你飛來時(shí)，很自然，你會(huì)躲避它，不被它擊中。類似地，我們做錯(cuò)事后，也會(huì)不肯承認(rèn)錯(cuò)誤，不僅如此，我們還費(fèi)盡心思，尋找各種各樣的說辭來為自己的錯(cuò)誤開脫。但是，至少有一個(gè)理由可以說明這樣做只是吃力不討好：為了尋找開脫錯(cuò)誤的借口，我們常常絞盡腦汁，但是，不管我們的借口聽起來多么合理可信，錯(cuò)誤并不會(huì)因?yàn)槲覀兊慕杩诙�，它依然存在，說不定哪一天又冒出來咬我們一口，讓我們痛苦萬分。
最簡(jiǎn)單的方法是干干脆脆的承認(rèn)錯(cuò)誤，從承認(rèn)錯(cuò)誤中獲取力量。我至少有兩個(gè)理由說明這是一個(gè)很好的方法。
第一個(gè)理由是，你再也不用為尋找借口抓耳撓腮了。想想看你為了尋找借口而花費(fèi)的那些時(shí)間和精力吧。我認(rèn)為，只要這一個(gè)理由就足以支持我的觀點(diǎn)了。
第二個(gè)理由是，下屬會(huì)因此而尊重你。要想使下屬心悅誠服地聽從你的命令，你必須誠實(shí)并且值得下屬尊敬。你的誠實(shí)首先表現(xiàn)在你要勇于承認(rèn)自己的錯(cuò)誤。承認(rèn)錯(cuò)誤不但不會(huì)降低你在下屬心目中的威信，反而會(huì)增強(qiáng)下屬對(duì)你的信賴。
不肯承認(rèn)錯(cuò)誤的表現(xiàn)除了盡力掩飾錯(cuò)誤外，還有另一個(gè)表現(xiàn)，那就是把責(zé)任推到員工身上。
這樣的管理者簡(jiǎn)直有些可恥。但據(jù)我所知，這樣可恥的管理者大有人在。對(duì)于這些管理者，
我只能說一句：不要把責(zé)任推到員工的頭上。其理由很明顯：
員工只能對(duì)15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%應(yīng)該歸咎于制度，也就是管理階層的責(zé)任。
員工之所以會(huì)犯錯(cuò)，那是因?yàn)槟銓?duì)員工的培訓(xùn)工作有問題，你沒有指導(dǎo)好你的員工。
員工是通過公司的一套嚴(yán)格的雇用程序而進(jìn)入到公司的，而且如果你是一個(gè)負(fù)責(zé)的上司的話，你很有可能還在面試的最后一關(guān)對(duì)你要雇用的這名員工進(jìn)行了面試。那么，接下來，我要說的是：管理階層制定的招聘制度是否可靠？你的眼光是否精準(zhǔn)呢？
你的手下經(jīng)常是你提拔上來的。那么，在考慮提拔時(shí)，你是不是也犯了錯(cuò)呢？你有沒有從自己的利益出發(fā)，而不是從公司的利益出發(fā)呢？你識(shí)人的眼光是不是也有問題？
優(yōu)秀的管理者犯的錯(cuò)誤可能很多，但他之所以成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，關(guān)鍵就在于承認(rèn)錯(cuò)誤。
邁克爾·戴爾憑借直銷方式在個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)掀起了一場(chǎng)革命，借助這一模式，戴爾公司不但保持了經(jīng)營(yíng)上的低成本，而且創(chuàng)造了極高的顧客滿意度。盡管該模式始創(chuàng)于19年前，但戴爾至今仍然遙遙領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這得歸功于戴爾的管理原則：直截了當(dāng)并不僅僅是一種商業(yè)模式，而且也是一種處世態(tài)度。安德魯·伯羅斯告訴我們這樣一些事實(shí)：這位首席執(zhí)行官在講話時(shí)從不裝腔作勢(shì)，他的員工也是如此。他們可以對(duì)任何問題提出質(zhì)詢，甚至責(zé)難他們的老板。在這條原則面前人人平等。在進(jìn)行年度總評(píng)時(shí)，員工抱怨戴爾過于冷淡，為此戴爾向眾人承諾，今后他將更多地表達(dá)自己的感情。戴爾堅(jiān)持認(rèn)為，高度的責(zé)任感至關(guān)重要。他說：“在戴爾公司你絕不會(huì)聽到諸如‘我家的狗咬壞了我的家庭作業(yè)’這樣的推諉之詞。”管理人員必須立即承認(rèn)錯(cuò)誤，坦然面對(duì)錯(cuò)誤，絕不能搪塞推諉。戴爾在每個(gè)季度的總結(jié)會(huì)上都會(huì)毫不留情地指出存在的問題，這讓與會(huì)者感到筋疲力盡，因此公司的高管人員都很清楚，自己最好在下一次開會(huì)前解決好所有的問題。
戴爾的管理原則與西點(diǎn)軍校的規(guī)則相似。在這所學(xué)校里有一個(gè)久遠(yuǎn)的傳統(tǒng)，學(xué)生遇到軍官問話時(shí)，只能有四種回答：“報(bào)告長(zhǎng)官，是！”“報(bào)告長(zhǎng)官，不是！”“報(bào)告長(zhǎng)官，不知道！”“報(bào)告長(zhǎng)官，沒有任何借口！”除此之外，不能多說一個(gè)字。做錯(cuò)了事，不要試圖為自己辯解，給自己尋找理由。因?yàn)檐姽倏粗氐氖墙Y(jié)果，他根本不會(huì)聽你長(zhǎng)篇大論的解釋。憑借這一點(diǎn)，西點(diǎn)軍校不僅培養(yǎng)了一批批優(yōu)秀的軍事人才，也培養(yǎng)出了無數(shù)商界的精英。當(dāng)你試圖掩飾錯(cuò)誤時(shí)，不妨學(xué)學(xué)戴爾——不找借口，承認(rèn)錯(cuò)誤。因?yàn)閷?duì)錯(cuò)誤而言是不存在任何借口的，存在的只是解決之道。